Wann ist der richtige Moment, einem Team die Hindernisse eines neuen Projekts, z.B. einer KI-Einführung zu zeigen?
Ein CEO will in einem Teilbereich seines Unternehmens KI einführen. Er weiss, dass dadurch einzelne Berufsbilder tatsächlich unter Druck geraten. Entlassen will er niemanden. Ein schönes Beispiel, dass KI nützlich eingesetzt werden soll, der Mensch jedoch zählt.
Sein Ziel ist, die Mitarbeitenden zu befähigen: Sie sollen KI in ihre Arbeit aufnehmen und später vielleicht neue Aufgaben im Unternehmen übernehmen. Das Ganze ist ein Probelauf und noch nicht bis ins Detail geplant.
Daraus ergibt sich eine Frage, die mich beschäftigt hat: Sollen die Hindernisse von Anfang an auf den Tisch, oder macht das den Start schwerer, als er sein muss?
Was braucht es, damit Menschen ein Ziel verfolgen?
Motivation ist der Motor, den Weg musst du trotzdem selbst gehen. Zwei Fragen entscheiden, ob du dich auf den Weg machst: Ist mir das Ziel wichtig? Und traue ich mir zu, es zu erreichen?
Die Erwartungs-Wert-Theorie von Eccles und Wigfield beschreibt genau das. Wert und Erfolgserwartung beeinflussen, was Menschen wählen, wie ausdauernd sie sind und wie gut sie abschneiden. Der Wert besteht aus Wichtigkeit, Interesse, Nützlichkeit und den Kosten, etwa Aufwand oder Angst.
Locke und Latham kommen aus der Zielforschung zum gleichen Bild. Genaue, anspruchsvolle Ziele bringen bessere Leistung als der Vorsatz, sein Bestes zu geben. Das gilt, solange die Zielbindung stimmt, und die hängt an zwei Dingen: an der Wichtigkeit des Ziels und an der Überzeugung, es erreichen zu können.
Meine Einschätzung: Fehlt die Wichtigkeit, sinkt die Bindung. Wer in der KI-Einführung für sich keinen Sinn sieht, bindet sich nicht, auch wenn das Projekt sauber geplant ist.
Was passiert, wenn Hindernisse zu gross wirken?
Die Psychologin Gabriele Oettingen hat das mentale Kontrastieren entwickelt. Du malst dir zuerst dein Ziel aus. Danach stellst du ihm das Hindernis gegenüber, das in dir oder um dich herum im Weg steht.
Ergänzt um einen Wenn-dann-Plan entsteht daraus die WOOP-Methode. Die Wirkung ist belegt, aber bescheiden: Eine Metaanalyse von Wang und Kollegen (2021) fand kleine bis mittlere Effekte auf die Zielerreichung. Das Forschungsteam weist selbst darauf hin, dass die tatsächlichen Effekte wegen möglicher Publikationsverzerrung kleiner sein könnten.
In Studien von Kappes, Oettingen und Kollegen (2014) verstärkte das Kontrastieren die Zielverfolgung bei Menschen, die sich das Ziel zutrauten. Bei tiefer Erfolgserwartung ging sie zurück, teils unter das Niveau der Kontrollgruppe.
Plausibel ist, dass das Hindernis dann nicht als Aufgabe wirkt, sondern als Beweis dafür, dass es nicht geht.
Zur Einordnung: Die Stichproben waren klein, untersucht wurden Studierende und Schachkinder, und die Erfolgserwartung wurde gemessen, nicht gezielt verändert. Eine Replikation einer früheren Studie des Teams (Kappes et al., 2012) durch Milyavskaya und Kollegen (2026) fand bei tiefer Erwartung keinen signifikanten Unterschied zur Kontrollgruppe. Das spricht weder für einen Schaden noch für einen Nutzen. Die Theorie hat also Belege und offene Fragen zugleich.
Was heisst das für den CEO?
Die Studien legen nahe: Zuerst muss die Zuversicht da sein – dann hilft der Blick auf das, was bei der KI-Einführung im Weg steht.
Zuversicht wächst mit sichtbarem Fortschritt. Teresa Amabile und Steven Kramer werteten die Tagebücher von 238 Angestellten in sieben Unternehmen aus, rund 12’000 Einträge. An den besten Arbeitstagen war erlebter Fortschritt der stärkste Treiber, und auch kleine Schritte zählten. Rückschläge wirkten zwei- bis dreimal so stark.
Wichtig ist aber eine Unterscheidung. Die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz ist kein Hindernis auf dem Weg zum Ziel, sondern eine Bedrohung. Sie verschwindet nicht, wenn niemand darüber spricht.
Ein Fachbeitrag auf TechTarget nennt Unsicherheit und Misstrauen als Folge, wenn Nutzen und Ziele nicht offen kommuniziert werden. Mit Verweis auf Sebastian Raaff von Novartis beschreibt er ausserdem die Sorge, dass KI die eigene Kompetenz entwertet.
Deshalb gilt für den CEO: Die Hindernisliste kann warten, die Offenheit nicht. Er sagt klar, was feststeht – das Ziel, die Befähigung und das Format als Probelauf. Er sagt ebenso klar, was noch offen ist. Die Stolpersteine bekommt das Team Etappe für Etappe.
Wie gehst du konkret vor?
Sinn klären. Frag, was das Ziel für die Einzelnen bedeutet und was sie dabei gewinnen oder befürchten. Ohne Wichtigkeit trägt keine Planung.
Rahmen offen benennen. Sag, was feststeht und was noch offen ist. Damit nimmst du dem Team die Sorge, dass du etwas verschweigst.
Erfolgserwartung abfragen. Frag: «Wie sicher bist du auf einer Skala von 1 bis 10, dass wir die nächste Etappe schaffen?» Liegt die Zahl tief, kommt zuerst eine kleinere Etappe.
Hindernisse portionieren. Besprecht nur die Stolpersteine der nächsten Etappe und legt für jeden einen Wenn-dann-Plan fest: «Wenn im Pilotteam ein Fehler im KI-Tool auftaucht, dann klären wir ihn am selben Tag in der Teamrunde.»
Erfolge sichtbar machen. Am Ende jeder Etappe halten alle kurz fest, was geklappt hat. Das kostet zehn Minuten und füttert die Zuversicht für die nächste Runde.
In meiner GLANZ-Formel gehört das zur Neuromentalen Stärke und zum Gestalten von Zukunft. Zuversicht entsteht nicht allein im Kopf. Am Anfang steht ein Ziel oder eine Vision, die dich anzieht. Liegt sie zu weit weg oder wirkt sie zu gross, kippt die Anziehung und wird zur Überforderung.
Danach braucht es zwei Dinge. Das eine ist der Blick zurück: Du hast schon Herausforderungen gemeistert und bringst damit Ressourcen mit. Das andere ist das Handeln. Zuversicht entsteht, wenn wir uns auf das konzentrieren, was wir jetzt selbst tun können. Schon der Beginn einer Handlung wirkt positiv, nicht erst die fertige Lösung.
Häufige Fragen
Wann soll ich Hindernisse bei einer KI-Einführung ansprechen?
Nicht alle auf einmal und nicht vor der Zuversicht. Die Forschung deutet darauf hin, dass das Benennen von Hindernissen vor allem hilft, wenn Menschen sich das Ziel zutrauen. Besprich deshalb zuerst die nächste Etappe und nicht nur deren Hindernisse.
Was unterscheidet ein Hindernis von einer Bedrohung?
Ein Hindernis liegt auf dem Weg zu einem Ziel, das du verfolgst, und lässt sich mit einem Plan angehen. Eine Bedrohung betrifft Sicherheit und Selbstwert, etwa die Angst um den Arbeitsplatz. Sie braucht offene Kommunikation, keinen Wenn-dann-Plan.
Soll ich bei einer KI-Einführung offen über Jobsorgen sprechen?
Ja, den Rahmen solltest du offen benennen. Ein TechTarget-Beitrag beschreibt, dass Mitarbeitende an den Absichten der Führung zweifeln, wenn Nutzen und Ziele nicht offen kommuniziert werden. Sag klar, was feststeht und was noch offen ist.
Was braucht es, damit Menschen ein Ziel verfolgen?
Das Ziel muss ihnen wichtig sein, und sie müssen sich zutrauen, es zu erreichen. Das zeigen die Erwartungs-Wert-Theorie von Eccles und Wigfield und die Zielforschung von Locke und Latham.
Wie gut belegt ist das alles?
Mentales Kontrastieren zeigt kleine bis mittlere Effekte, mit möglicher Publikationsverzerrung. Das Muster bei tiefer Erfolgserwartung stammt aus kleinen Studien, eine Replikation von 2026 fand dazu keinen signifikanten Unterschied.
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Weiterlesen: Warum Harmonie dein Team ausbremst und Führung durch Fragen
Quellen
Eccles & Wigfield (2002), Motivational Beliefs, Values, and Goals, Annual Review of Psychology: PDF
Locke & Latham (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist: PDF
Wang, Wang & Gai (2021), Meta-Analyse MCII, Frontiers in Psychology: frontiersin.org
Kappes, Oettingen et al. (2014), Mental Contrasting und Erfolgserwartung: City Research Online
Replikation Milyavskaya et al. (2026) von Kappes et al. (2012), FORRT Replication Atlas: forrt.org
Amabile & Kramer, The Progress Principle, Harvard Business School Working Knowledge: hbswk.hbs.edu
The psychology behind AI resistance, TechTarget: techtarget.com
