Bin ich zu lieb als Führungskraft?
Diese Frage stellte mir letzte Woche eine Kundin im Executive Coaching.
Sie ist nicht neu und doch sie einen sensiblen Kern moderner Führung – das Thema Harmonie.
Unwillkürlich erinnerte ich mich an eine prägende Aussage aus meinen eigenen Anfängen in der Führungsrolle:
«Es wird Tage geben, an denen du nach Hause gehst und weisst heute wurdest du nicht geliebt von deinen MitarbeiterInnen. »
Die eigentliche Frage ist also nicht, ob wir „zu lieb“ sind, sondern – was heisst zu lieb sein?
Bedeutet Menschlichkeit lieb zu sein?
Eine meiner wichtigsten Aussagen in der Führung heisst «Menschen gross machen». Dafür müssen wir Menschen mögen und wahres Interesse an unseren Mitarbeitenden haben. Mit Menschlichkeit zu führen ist eine Haltung, die von Respekt geprägt ist und Mitgefühl und Hilfsbereitschaft mit sich bringt. Eine gute Beziehung zum Mitarbeiter zu pflegen und empathisch zu sein, bedeutet jedoch nicht, dass wir keine Kritik äussern können und jedem Konflikt aus dem Weg gehen sollten, um lieb zu sein.
Menschlichkeit heisst nicht Harmonie um jeden Preis.
Die Harmoniefalle
In der Praxis beobachte ich häufig eine ausgeprägte Harmonieorientierung. Führungskräfte wollen respektiert sein und nicht verletzen, sie vermeiden unangenehme Gespräche, können nicht gut Nein-Sagen und übernehmen Aufgaben lieber selbst als zu delegieren. Sie wollen keine unangenehmen Emotionen auslösen. Das ist menschlich und gleichzeitig riskant.
Denn wo Konflikte vermieden werden, entstehen Spannungen.
Wo Klarheit fehlt, wächst Unsicherheit.
Und wo Gefälligkeit über Fairness gestellt wird, beginnt Vertrauen zu bröckeln.
Unausgesprochene Themen verschwinden nicht – sie verlagern sich:
- In die Dynamik des Teams.
- In die Qualität der Zusammenarbeit.
- In die Leistungsfähigkeit des Systems.
Wirksame Führung bedeutet nicht, gemocht zu werden – sie bedeutet, Verantwortung zu übernehmen auch für das Unbequeme.
Mit einer respektvollen Feedbackkultur und vertrauensvollen Beziehungen lässt sich auch Unbequemes gut ansprechen.
Doch wie schaffen wir es eine solche Kultur aufzubauen?
Der entscheidende Faktor ist die psychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima, in dem jeder im Team weiss, dass er sich mit seinen Ideen und kritischen Meinungen einbringen kann, dass er Risiken eingehen kann, ohne abgestraft zu werden. Amy Edmondson definiert Psychologische Sicherheit als „gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Fehler, nicht als Versagen, sondern als Lernchancen zu sehen. Sie ermöglicht Lernen, Innovation und Resilienz. Unbequemes kann respektvoll und konstruktiv angesprochen werden.
- Konfliktvermeidung hemmt Innovation: Eine zu harmoniesüchtige Führungskraft unterdrückt Konflikte. Unterdrückte Spannungen stauen sich auf und eskalieren später umso heftiger. Wichtig ist zu erkennen, dass Konflikte nicht per se negativ sind, sondern als Chance für Wachstum dienen. Ohne Raum für Widerspruch wird Innovation gehemmt.
- Lernen: Mitarbeitende können in einem Raum von Vertrauen, Offenheit und respektvoller Kommunikation Fehler machen und daraus gemeinsam lernen. Teams und Führungskräfte, die ihre Fehler offen darlegen und diskutieren sind erfolgreicher.
- Resilienz: Wenn ich es als Führungskraft allen recht machen will, verliere ich meine Strahlkraft. Eine zu nette Führungskraft delegiert schlecht und übernimmt zu viel. Das steigert die eigene Belastung und untergräbt das Potenzial des Teams. Folge kann nicht nur chronische Überlastung beim Chef sein, sondern auch frustrierte, unmotivierte Teams, die ihr wertvolles Potential nicht entfalten können. In einem Team, in dem psychologische Sicherheit gegeben ist, getrauen sich Mitarbeitende eigenmächtig zu handeln. Sie erkennen ihre Stärken, lernen auf ihre Ressourcen zu vertrauen. Damit wird ihre Selbstwirksamkeit gestärkt und dies fördert Resilienz.
Psychologische Sicherheit fördert ein offenes, lernendes Umfeld. Entscheidend ist, ehrliche, respektvolle Kommunikation auf Augenhöhe, ressourcen- und lösungsorientiertes Arbeiten mit klaren Zielen und der Menschlichkeit zu verbinden.
Führungskräfte sollten daher konfliktgeneigte Signale nicht gleich als negativ interpretieren, sondern als Chance zur Verbesserung sehen. Mit den richtigen Verhaltensweisen lässt sich die gute Seite der psychologischen Sicherheit nutzen, ohne in die Harmonie-Falle zu tappen.
Für mich gilt: Als Führungskraft darfst du „lieb sein“, wenn Klarheit herrscht.
Gute Führung entsteht im Spannungsfeld zwischen Herz und Klarheit.
Was kann faktorZehnder für dich tun?
faktorZehnder unterstützt dich als Führungskraft gerne dabei, deine authentische, gewinnende Führungspersönlichkeit zu entfalten.
Mit unserer GLANZ-Formel unterstützen wir Menschen in Führungsrollen ihre Leadershipfähigkeiten wie klare respektvolle Kommunikation, gute Emotions- und Stressregulation, zielführendes Konfliktverhalten zu verbessern und mit bestem Potentail zu performen und glänzen.
Für mehr innere Stärke und äussere Strahlkraft!
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